作者是Darren Hanson是新加坡国立（lì）大学商学院管理（lǐ）与（yǔ）组织（zhī）系副教授。
●HCL Technologies公（gōng）司的（de）Vineet Nayar 是畅销书《员（yuán）工（gōng）第一（yī），顾客第二：颠覆传统（tǒng）式管（guǎn）理》（Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down）的作者
●Nayar说，与员工营造充（chōng）满信任和（hé）透明（míng）度（dù）的环境是（shì）管（guǎn）理层（céng）实现公司成长的首要任（rèn）务。
●他说，透明度意味着不论信（xìn）息是好（hǎo）是坏，都应与（yǔ）员工分（fèn）享，对（duì）其开放（fàng）公司数据。
●他指出，这种（zhǒng）开诚（chéng）布公，让员工能更（gèng）放心地提（tí）出改（gǎi）进建议，而不会隐（yǐn）瞒错误，并为（wéi）公司（sī）成长（zhǎng）构（gòu）建平台。
近几年中，由于新（xīn）技术的驱动，一（yī）些（xiē）高速（sù）成长企（qǐ）业创造的增长奇迹，不仅对（duì）未来的（de）新经（jīng）济发展趋势带来启迪（dí），也顺带打破了原有传（chuán）统管理领域对企业发展阶段的分类定（dìng）义，让我们有机会对一些传统（tǒng）的管（guǎn）理（lǐ）问题带来新的（de）观察视角。
二十一世（shì）纪的（de）CEO们所面临的较大挑战（zhàn）之（zhī）一是， 如何较好地扭转一个（gè）组织的衰败局面，同时满足投资者、顾（gù）客和员工（gōng）之间常常相互冲突的（de）要（yào）求。
Vineet Nayar是（shì）全球IT服务（wù）公司HCL Technologies副主席（xí）和联合常务董事。他认为，组织转变的切入点（diǎn）是营造（zào）充满（mǎn）信任和透（tòu）明度的环境，且这些价值观遍布（bù）于所有高绩效组织中（zhōng）。
Nayar 曾领导HCL转（zhuǎn）变为全（quán）球发展（zhǎn）较快、较能盈利的IT服务公司之一（yī）。他的著（zhe）作《员工第一，顾（gù）客第二（èr）：颠（diān）覆传统式（shì）管（guǎn）理》正是根据这一经验而来。
Nayar对传统领导（dǎo）智（zhì）慧的（de）摒弃使得HCL成长为年收（shōu）入高达63亿美（měi）元、在31个国家拥有超过9万名员工（gōng）的公司。作为（wéi）一位公认（rèn）的管理人，Nayar于2011年入选（xuǎn）《财富》杂志全球“高管梦之队”。
他在近（jìn）期一次采访中告诉我，信任要求（qiú）尽可能透明（míng）化，好（hǎo）的坏的信息都与员（yuán）工（gōng）分（fèn）享，并向（xiàng）他们开放（fàng）公司数据（jù）。通（tōng）过对效率（lǜ）低下等（děng）缺点以及优点强项的分享（xiǎng），员工们感到自（zì）己是组织的一分（fèn）子，在这里管理层重视开放的环境。
随（suí）着开诚布公（gōng）的氛围一（yī）步（bù）步建立，员工也就更放（fàng）心地提出改进（jìn）建（jiàn）议（yì），而不会隐瞒（mán）错误（wù），这便加快了公司的成（chéng）长。
“为什么你（nǐ）会认为员工看到公司情况好（hǎo）才会（huì）兴奋？”Nayar在采（cǎi）访中反（fǎn）问。“他们看到公司情况糟（zāo）糕才兴（xìng）奋（fèn），因为他们有机会一显身手，扭转（zhuǎn）颓势。”
先入（rù）为主
他认为管理人员往往倾向于抵触与自身员（yuán）工（gōng）之间的这种透明度。一部分原因（yīn）在于对竞争性信息的敏感和（hé）保护知识（shí）产权（quán）的愿望影响了（le）管理层的思维，让他们用类似对待（dài）竞争者（zhě）的方式防（fáng）备员工。
在过（guò）去（qù）十年（nián）间，由于难以获得来自
高ji管理（lǐ）层（céng）的（de）信息，同时从其他途径（jìng）获取数据（jù）变（biàn）得越来越容（róng）易，那些知情权（quán）被剥（bāo）夺但渴望（wàng）获（huò）得信息的Y世代基层管理人员开始通过互联网来获取公司（sī）信息。
社交网络的崛起也（yě）扩大了信（xìn）息来源（yuán），因为员工开始（shǐ）分享关于自己公（gōng）司的信息，有时候还（hái）分享与（yǔ）所（suǒ）在（zài）公（gōng）司管理者相关的信息。
在此（cǐ）背景（jǐng）下，高ji管理（lǐ）层（céng）发现自己无法再像过（guò）去（qù）那样对所有公司信（xìn）息进（jìn）行保护了。更糟的（de）是，如果过去对员工的（de）欺瞒被曝光，他们（men）与员工（gōng）的关系恶化将无法补救。
Nayar认为，这种被破坏了的环境，不论在西方（fāng）组织（zhī）或是亚洲组织都存（cún）在，其起因和补（bǔ）救方法也都是（shì）一样的。信（xìn）任、透明度（dù）和（hé）正直这些基本的人类价值观是（shì）普世通用的。同（tóng）样地，人（rén）们对成功的机会和鼓励的需要，与文化背景无（wú）必然（rán）联系。 Nayar认为，实现信任的（de）方法（fǎ）是合（hé）适的沟通渠道，这倒是有文化之（zhī）别。他（tā）引（yǐn）用了一个“典（diǎn）型印（yìn）度（dù）人”的例子来（lái）说明。典型（xíng）的印度人更信任口头沟通，而在法律性（xìng）质（zhì）更高的其他文（wén）化（huà）中（zhōng），人们会更重视（shì）书面的沟（gōu）通。
“颠倒金字（zì）塔（tǎ）”
为实现组（zǔ）织的（de）内部（bù）沟通、信任和透（tòu）明度，Nayar建（jiàn）议的其中一种方法被他称为（wéi）“颠倒金字塔”。这指的是（shì）支持部门和（hé）管理层向员工报（bào）告工作的组（zǔ）织（zhī）结构，通过为顾客创造差异化价值实现更（gèng）快的成长（zhǎng），不同于竞争对手创造的价值。Nayar将在（zài）员工与顾客界面上创造的差（chà）异化价（jià）值称（chēng）为价值区。
他说，任何公司的管理（lǐ）者和管理（lǐ）层的核心工（gōng）作（zuò）是“激励、鼓励并（bìng）让价（jià）值区（qū）中的（de）员工（gōng）能（néng）够创造差（chà）异（yì）化价值（zhí），以便公司更快成长。”
Nayar告（gào）诉我（wǒ）：“如果你把（bǎ）变化的控（kòng）制（zhì）权（quán）转交（jiāo）给你的员（yuán）工，并（bìng）说（shuō）‘我们碰到一个问题，而只有你们才能解（jiě）决’，你将会突然间得到（dào）一（yī）群充满了工作激（jī）情的员工。”
“将（jiāng）变化和变化的所有权（quán）转交给员工是合乎逻（luó）辑的步骤（zhòu），能够实现提高组织能量（liàng）级别并让组（zǔ）织更（gèng）快（kuài）运转（zhuǎn）。”
在公司中发展信任所带（dài）来的益处是显而易见（jiàn）的。更有趣的一个实践是思考新加坡和Nayar公司（sī）总部（bù）所在地印度（dù）的文（wén）化差异（yì）如（rú）何影响信任的发展。
衡量信任倾向（xiàng）性的（de）一个方（fāng）法是使用Geerte Hofstede提出的“不确定性规避（bì）”文化尺度理论。那些对不确定性的规避程度较低的国家倾向（xiàng）于依赖（lài）法治（zhì），并认（rèn）为商业（yè）交易是（shì）可预测的，并（bìng）能因此信任交易的结果。
另一方面（miàn），不确定性规避程（chéng）度较高（gāo）的国家倾向于使用（yòng）已建立的关系作（zuò）为信任（rèn）他人的基（jī）础。
在这一衡量标准下，新加坡的得分较低，为8分，印（yìn）度得分较高，为40分（fèn），对比中国的30分（fèn）和美国的46分。在得分（fèn）较（jiào）高的希腊，112分，Nayar的那一套可就不灵了。
跨文化对比衡量极为复杂，通常也很（hěn）具争议，但如（rú）果Hofstede的研究符（fú）合事实，那么（me）新加（jiā）坡的管（guǎn）理者在（zài）自己公司中创造信任（rèn）和高透明（míng）度的起点（diǎn）就比（bǐ）许多（duō）其他国家（jiā）的公司管理者（zhě）要高（gāo）。
